V tomto třídílném seriálu, se budu věnovat oblasti manažerského nástupnictví v rodinných firmách.
Jako majitelé firmy se možná také zabýváte otázkou, jak firmu manažersky posouvat dál a snižovat závislost na sobě jako majiteli. Jedná se v podstatě o manažerské nástupnictví.
Však to znáte, jak firma roste, je potřeba více delegovat a průběžně s růstem měnit i způsob řízení. Naklonovat se prostě neumíme. Často se stává, že úspěšná firma tzv. „přeroste“ původní vedení.
"Pokud na sobě majitel a původní vedení nepracuje a neposouvá se, může se stát úzkým hrdlem pro firmu a ta začne stagnovat."
Někdy potřebujeme posílit kvalitu řízení např. na finančním oddělení, protože současným finančním ředitelem je účetní, který do ředitelské pozice dorostl ale už nestačí. Případně potřebujeme silného obchodního nebo marketingového ředitele atd. Nebo chceme dokonce nahradit sami sebe v roli šéfa a stáhnout se z aktivního vedení. Hledáme tedy “Výkonného ředitele” a sami si chceme nechat jen strategické vedení.
Často se u klientů ale setkávám se situací, kdy vědí, že člověk na dané pozici už nestačí ale byl ve firmě od začátku a mají spolu emoční pouto. To někdy majitele brzdí ve změně. Je to velmi citlivé a lidsky nepříjemné. Podobně to ale může cítit i daný manažer, který vám firmu pomáhal vybudovat a už cítí, že ho firma přerostla.
Ani jeden z vás ale nemá odvahu to vyslovit. Nacházíte se tak v dlouhodobé paralýze, ve které není dobře ani jednomu. I tahle situace má řešení a změna se dá udělat, aniž by nutně tento člověk musel z firmy odejít.
Tyto situace řeším pomocí “Analýzy potenciálu” managementu a citlivě s ohledem na potřeby firmy ale i jedinců vše vyjednáme v klidu, bez emocí a s možností Win Win řešení.
"Obecně platí, že pro každou fázi životního cyklu firmy je potřeba jiný typ řízení a často i šéfa."
Například dynamický a agresivní přístup se schopností rychle dělat změny a experimentovat, je skvělý a nutný pro rozjezd firmy a budovatelskou fázi. Ale ve fázi, kdy je firma stabilizovaná a ve stádiu zralosti, vyplácí se dlouhodobé uvažování, více řádu a procesů, celkově méně chaosu.
Často mě oslovují manažeři, kteří prošli různými zkušenostmi, včetně práce pro majitele firmy. Jejich zkušenosti, které často vedly k jejich odchodu, by se daly shrnout následovně:
časté změny ve strategii
jeden krok vpřed a tři zpátky
nekonzistence v rozhodnutích
časté změny priorit
zásahy do mých kompetencí
obcházení v komunikaci s klienty i zaměstnanci
atd.
Mezi největší výzvy pro majitele firem a jejich vedení, patří bezesporu schopnost umět si přiznat kritickou mez svých schopností nebo únavy a měnících se potřeb ve vedení firmy. Další výzvou je pak ochota a sebe-disciplína v respektování kompetencí manažerského nástupce a nezasahování do jeho role. Ne nadarmo se říká, že ryba smrdí od hlavy.
"Postupné a plynulé snižování závislosti na sobě, by ostatně měl být klíčový dlouhodobý cíl každého zakladatele."
Zásadně tím prospěje firmě a sobě ale hlavně si velmi usnadní budoucí nástupnictví nebo zvýší hodnotu firmy při možném budoucím prodeji. Finanční investoři se shodují, že hodnotu firmy tvoří z 20-30% kvalita a nezávislost managementu.
Neméně náročnou výzvou je angažování příbuzných a přátel majitele firmy. Problémem samozřejmě nejsou všichni příbuzní. Naopak. Menší a střední rodinné podniky na těchto základech vznikají a rostou. Ale fakt, že je někdo něčí příbuzný mu automaticky nezaručuje, že zdědí jeho schopnosti, znalosti a už vůbec ne autoritu.
"Firma se dá zdědit ale úspěch si musí každá generace zasloužit sama."
Angažování příbuzných do vedení firmy je téma, kterému se budu věnovat budoucím článku “Manažerské nástupnictví z rodiny”.
Za svou poradenskou kariéru v HR jsem obsadil desítky pozic v top managementu, většinou v privátních firmách. V druhé a třetí části článku se pokusím shrnout své zkušenosti a nabídnout možná řešení.